Eigentlich sollte nur geklärt werden, ob der neue Prozess funktioniert. Zwanzig Minuten später hat jemand die Zahlen aus dem Vorjahr geöffnet, ein anderer erinnert an eine Mail vom März, und du hörst dich sagen: „Darum geht es doch überhaupt nicht.“ Inzwischen geht es vor allem darum, wer hier endlich einsieht, dass der andere recht hat. Der Prozess muss warten. Der hat heute offenbar keinen Termin mehr.
Warum wollen wir so oft recht haben? Natürlich möchten wir Fehler vermeiden und gute Entscheidungen treffen. Doch manchmal verteidigen wir mit einer Meinung noch etwas anderes: unsere Kompetenz, unsere Glaubwürdigkeit oder die Vorstellung davon, wer wir sind. Dann bekommt eine sachliche Meinungsverschiedenheit plötzlich einen persönlichen Einsatz.
Wenn an einer Meinung das Selbstbild hängt
Du hältst dich für eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter gut einschätzen kann. Nun sagt ein Kollege: „Vielleicht hast du ihn zu früh abgeschrieben.“ Das lässt sich sachlich prüfen. Welche Leistungen hat der Mitarbeiter gezeigt? Welche Unterstützung hat er bekommen? Worauf beruht deine Einschätzung?
Innerlich kann allerdings eine andere Frage auftauchen: „Will der mir gerade erklären, dass ich keine Menschenkenntnis habe?“ Aus einer überprüfbaren Einschätzung wird eine gefühlte Aussage über deine Person. Wer sich als besonders fair versteht, reagiert womöglich empfindlich auf den Vorwurf einer ungerechten Entscheidung. Wer stolz auf seine analytische Stärke ist, möchte sich ungern einen Denkfehler nachweisen lassen.
Die Forschung zur Selbstbestätigung beschreibt, wie das Bedürfnis, ein positives und integres Selbstbild zu erhalten, die Abwehr bedrohlicher Informationen begünstigen kann. Das erklärt nicht jeden Streit. Es macht aber verständlich, weshalb ein Gegenargument manchmal mehr trifft als die eigentliche Aussage.
Wer einen Irrtum als Urteil über sich selbst erlebt, hat mehr zu verteidigen als eine Aussage.
Auch Anerkennung kann dabei eine Rolle spielen. Vielleicht möchtest du gar nicht unbedingt gewinnen. Vielleicht möchtest du endlich hören: „Deine Erfahrung zählt. Dein Einwand ist berechtigt. Ich habe verstanden, was dir wichtig ist.“ Fehlt diese Rückmeldung, wird das Argument mitunter immer ausführlicher. Die Hoffnung dahinter: Wenn ich es nur präzise genug erkläre, muss der andere mich doch ernst nehmen. Wie sich solche Gespräche festfahren können, beschreibe ich auch im Artikel Je emotionaler ein Gespräch wird, desto weniger wirken Argumente.
Der innere Anwalt hat die Unterlagen schon sortiert
Wir stellen uns unser Denken gern als ergebnisoffene Prüfung vor: Informationen sammeln, Argumente abwägen, Schlussfolgerung ziehen. Manchmal steht die gewünschte Schlussfolgerung allerdings schon ziemlich früh fest. Die Argumente werden anschließend passend zusammengestellt.
Die Psychologin Ziva Kunda beschrieb dieses Phänomen als motiviertes Schlussfolgern. Unser Wunsch, zu einem bestimmten Ergebnis zu kommen, kann beeinflussen, welche Erinnerungen und Informationen wir heranziehen und wie wir sie bewerten. Dabei brauchen wir gewöhnlich Begründungen, die uns selbst plausibel erscheinen. Wir erleben uns also durchaus als vernünftig.
Im Führungsalltag könnte das so aussehen: Du hast dich für eine neue Software eingesetzt. Erste Rückmeldungen fallen schlecht aus. Die positiven Stimmen wertest du als Beleg für die Qualität des Systems. Die negativen erklärst du mit mangelnder Veränderungsbereitschaft. Beides könnte zutreffen. Auffällig wird es, wenn jede Information deine Entscheidung bestätigt und keine sie mehr infrage stellen darf. Dein innerer Anwalt arbeitet dann ausgesprochen engagiert. Nur die Gegenseite durfte bei der Aktenauswahl nicht mithelfen.
Manchmal sitzt das ganze Weltbild mit am Tisch
Manche Überzeugungen stehen einzeln im Raum. Andere sind mit vielen weiteren verbunden. Ob ein Termin am Dienstag oder Mittwoch war, lässt sich meist ohne größere innere Erschütterung korrigieren. Bei der Frage, ob Leistung immer belohnt wird, kann mehr daran hängen: die eigene Lebensgeschichte, frühere Entscheidungen und das Urteil über andere Menschen.
Wer jahrelang auf persönliche Disziplin gesetzt hat, hört in „Die Arbeitsbedingungen spielen eine große Rolle“ womöglich eine Abwertung der eigenen Anstrengung. Dabei können beide Aussagen nebeneinander bestehen: Du hast viel geleistet. Und Bedingungen beeinflussen, welche Möglichkeiten Menschen haben. Hinzu kann Zugehörigkeit kommen. Wenn eine Position im eigenen Umfeld selbstverständlich ist, bedeutet ein Meinungswechsel möglicherweise auch, sich gegenüber Kollegen, Freunden oder der Familie neu erklären zu müssen.
Das sind mögliche Gründe für Beharrlichkeit. Sie lassen sich dem Gegenüber allerdings nicht einfach ansehen. „Du verteidigst doch nur dein Ego“ ist deshalb selten eine hilfreiche Gesprächseröffnung. Zumal der eigene innere Anwalt diesen Satz meist mit großer Zustimmung durchwinkt.
Nicht jeder Widerspruch ist ein Anerkennungsproblem
Manchmal widerspricht jemand, weil die Rechnung falsch ist. Oder weil zwei Menschen unterschiedliche Interessen vertreten. Der Vertrieb möchte einen früheren Liefertermin. Die Produktion hält ihn für riskant. Beide können ihre Position sachlich begründen. Mehr gegenseitiges Verständnis beseitigt den Zielkonflikt noch nicht.
Auch Macht spielt eine Rolle. Ein Mitarbeiter kann auf einem dokumentierten Sachverhalt bestehen, weil er sonst später die Verantwortung für eine fremde Entscheidung tragen soll. Sein Beharren als persönliche Rechthaberei abzutun, würde das eigentliche Problem verdecken.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Prüfen wir gerade Fakten, verhandeln wir Interessen oder verteidigen wir unseren persönlichen Stellenwert? Häufig ist mehr als eine Ebene beteiligt.
Eine Meinung wird überprüfbar, wenn klar ist, was sie verändern dürfte.
Dafür braucht es die Bereitschaft, die Grenzen des eigenen Wissens anzuerkennen. In Studien von Tenelle Porter und Karina Schumann hing diese sogenannte intellektuelle Bescheidenheit mit größerer Offenheit gegenüber gegensätzlichen Sichtweisen zusammen. Die Untersuchungen betrafen unter anderem politische Meinungsverschiedenheiten. Für den Führungsalltag lässt sich daraus eine sinnvolle Haltung ableiten: Überzeugt sein und sich korrigieren können gehören zusammen.
Fünf Impulse für Meinungsverschiedenheiten
01
Prüfe, was dich gerade trifft
Wenn du merkst, dass du schneller sprichst, dich wiederholst oder unbedingt noch einen Beleg nachschieben möchtest, halte kurz inne. Frag dich: „Welche Aussage will ich widerlegen? Und was würde es für mich bedeuten, wenn sie stimmt?“ Vielleicht steht ein Sachargument zur Diskussion. Vielleicht ärgert dich vor allem, vor anderen korrigiert zu werden. Diese Unterscheidung hilft dir, gezielter zu reagieren.
02
Lege fest, was deine Meinung ändern könnte
Frage dich vor der nächsten Argumentationsrunde: „Welche Information würde mich zu einer anderen Einschätzung bringen?“ Im Gespräch kannst du sagen: „Ich halte den Termin für realistisch. Wenn die Testphase mehr als fünf Tage braucht, müssen wir neu planen.“ Damit benennst du eine überprüfbare Bedingung. Falls dir überhaupt nichts einfällt, das deine Position verändern könnte, lohnt sich ein genauerer Blick.
03
Gib das Gegenargument fair wieder
Fasse die Position des anderen so zusammen, dass er sich darin wiedererkennt: „Du hältst den Vorschlag für riskant, weil uns für die Einführung Personal fehlt. Habe ich deinen Einwand richtig verstanden?“ Das verpflichtet dich zu keiner Zustimmung. Es verhindert aber, dass ihr zwanzig Minuten gegen Positionen argumentiert, die niemand vertreten hat.
04
Sprich die zusätzliche Ebene an
Wenn dich die Art des Widerspruchs beschäftigt, benenne das beobachtbare Verhalten: „Ich bespreche den Einwand gern. Lass mich bitte meinen Gedanken zu Ende führen.“ Wenn dein Beitrag übergangen wird: „Bevor wir entscheiden, möchte ich, dass wir das genannte Risiko prüfen.“ So machst du dein Anliegen bearbeitbar, ohne dem anderen verborgene Motive zuzuschreiben.
05
Sprich die zusätzliche Ebene an
Wenn die Argumente im Kreis laufen, wechsle zur Frage, wie ihr Klarheit gewinnen könnt: „Welche Daten fehlen uns? Was können wir im Kleinen testen? Wann bewerten wir das Ergebnis?“ Bei einem echten Interessenkonflikt braucht ihr dagegen eine Entscheidung über Prioritäten. Auch das darf ausgesprochen werden: „Wir kennen die Vor- und Nachteile. Jetzt müssen wir festlegen, welches Ziel Vorrang hat.“
Vielleicht endet das nächste Prozessmeeting dann mit einem unspektakulären Satz: „Den Punkt hatte ich nicht berücksichtigt. Wir prüfen das.“ Niemand bekommt einen Pokal. Dafür kommt die Sache weiter.
Fazit
Der Wunsch, recht haben zu wollen, ist verständlich. Schwieriger wird es, wenn eine sachliche Korrektur zum persönlichen Gesichtsverlust wird und wir jedes Gegenargument abwehren müssen. Hilfreich ist, den eigenen Einsatz zu erkennen: Geht es um eine belastbare Entscheidung, um ein berechtigtes Interesse oder darum, als kompetent und glaubwürdig dazustehen? Je genauer du das unterscheiden kannst, desto klarer kannst du Stellung beziehen. Und desto eher kannst du einen Irrtum korrigieren, ohne gleich deine ganze Person infrage zu stellen.
📖 Zum Weiterlesen
Wenn du bei unterschiedlichen Menschen immer wieder in ähnliche Auseinandersetzungen gerätst, lohnt sich ein Blick auf den eigenen Anteil am Gesprächsverlauf. Darum geht es im Artikel Verfolgt dich das Drama oder bist du das Drama?. Mit psychologischen Hintergründen und praktischen Übungen für die eigene Veränderung.
Häufige Fragen zum Bedürfnis, recht zu haben
Nein. Fakten zu prüfen und begründete Positionen zu vertreten, ist wichtig. Problematisch wird es, wenn du Gegenbelege unabhängig von ihrer Qualität zurückweist oder das Gewinnen wichtiger wird als die Entscheidung.
Mal ja, mal nein. Auch Gewohnheit, feste Überzeugungen, konkrete Interessen oder Machtfragen können eine Rolle spielen. Aus einem einzelnen Streit lässt sich kein verlässliches Urteil über das Selbstwertgefühl eines Menschen ableiten.
Kläre zunächst, worüber ihr uneinig seid. Frage dann nach einer überprüfbaren Grundlage: „Woran würden wir erkennen, welche Einschätzung zutrifft?“ Wenn keine gemeinsame Prüfung möglich ist, braucht es gegebenenfalls eine klare Entscheidungszuständigkeit.
Benenne, welche neue Information deine Einschätzung verändert hat und was daraus folgt: „Ich hatte mit zwei Wochen gerechnet. Nach der technischen Prüfung sind vier realistisch. Deshalb verschieben wir den Start.“ So wird deine Korrektur nachvollziehbar.
Business Coach | Autorin
