Uns Gehirnzellen hat wieder keiner gefragt Ich bin seit zwanzig Jahren dabei. Gemeinsam betreiben wir hier ein hervorragend ausgebautes Datennetz. Jeder Handgriff sitzt, kaum etwas braucht noch bewusste Aufmerksamkeit. Die Impulse nehmen seit Jahren dieselbe Autobahn. Hier läuft längst alles auf Autopilot.
Jetzt sollen wir quer durch unerschlossenes Gelände. Ohne Straße. Ohne Beleuchtung. Das neue Management nennt das „Transformation“. Wir nennen es: Die haben da jemanden eingestellt, der unsere Infrastruktur nicht kennt. Ich rufe die Kollegen zusammen. Krisensitzung. Die Gewohnheit beantragt Bestandsschutz. Die Aufmerksamkeit ist bereits in drei anderen Projekten. Die Motivation fragt, ob es dafür wenigstens eine Belohnung gibt. Und das Gedächtnis erinnert sich sofort an zwei gescheiterte Veränderungsprojekte.
Aber als auf Folie sieben ein Fehler auftaucht, ist die Aufmerksamkeit plötzlich ganz bei uns. Na bitte. Wenn die nicht mal eine Präsentation hinkriegen, werden wir hier bestimmt keine neue Straße bauen. Außerdem: Gestern waren wir noch effizient. Heute sind wir veränderungsresistent. Bei unveränderter Arbeitsweise. Muss man auch erst mal schaffen.
Wir haben hier schließlich jahrelang optimiert
Was von außen wie Bequemlichkeit aussieht, hat durchaus einen Nutzen. Eingespielte Abläufe entlasten uns. Wir müssen nicht bei jedem Handgriff überlegen, was als Nächstes kommt. So bleibt Aufmerksamkeit für Aufgaben, die tatsächlich Nachdenken brauchen.
Gewohnheiten entstehen unter anderem dadurch, dass wir ein Verhalten in ähnlichen Situationen wiederholen. Mit der Zeit kann die Situation selbst zum Auslöser werden. Dann handeln wir, ohne jedes Mal bewusst neu zu entscheiden. Eine Alltagsstudie zur Gewohnheitsbildung zeigte, wie diese Automatisierung durch Wiederholung zunahm. Wie lange das dauerte, unterschied sich allerdings erheblich. Einen verbindlichen Fertigstellungstermin hätte ich daraus nicht abgeleitet.
Unsere Autobahn ist also eine erarbeitete Leistung. Wenn jetzt jemand erklärt, wir müssten endlich beweglicher werden, hätte ich zumindest gern eine kleine Würdigung der bisherigen Straßenbauarbeiten.
Was heute als Beharrlichkeit stört, wurde gestern als Verlässlichkeit belohnt.
Für Führungskräfte heißt das: Benenne, was bisher gut funktioniert hat und weshalb es künftig trotzdem nicht mehr ausreicht. Wer jahrelang für Schnelligkeit, Fehlerfreiheit und verlässliche Abläufe gelobt wurde, versteht nicht automatisch, warum genau diese Arbeitsweise plötzlich zum Problem geworden ist. „Bisher hat uns dieses Verfahren zuverlässig durch den Alltag gebracht. Inzwischen stimmen sich aber drei Bereiche darüber ab. Dabei verlieren wir zu viel Zeit.“ Damit kann ich arbeiten. „Du musst aus deiner Komfortzone“ klingt dagegen, als hätte ich hier zwanzig Jahre im Bademantel gesessen.
Dass wir den neuen Weg verstanden haben, heißt noch lange nicht, dass wir den alten schon verlassen können. Warum zwischen Einsicht und Veränderung oft eine Lücke bleibt, beschreibe ich im Artikel Loslassen scheitert selten am Wollen
Leider tragen sie gerade meinen Liegestuhl weg
Ich würde gern auf dem Sonnenbalkon der Gewohnheit bleiben und erklären, warum Veränderung keine gute Idee ist. Leider tragen sie gerade meinen Liegestuhl weg. Also stehe ich da. Der alte Weg soll es nicht mehr sein, beim neuen weiß ich nicht mal, wo er anfängt. Von oben kommt: „Wir müssen zukunftsfähiger werden.“ Vielen Dank. Jetzt kenne ich immerhin die Himmelsrichtung. Wo ich am Montag abbiegen soll, weiß ich weiterhin nicht.
Genau hier bleibt manche Veränderung stecken. Die Verantwortlichen haben sich seit Monaten mit der neuen Lösung beschäftigt. Die Mitarbeiter erfahren am Dienstag davon und sollen am Donnerstag überzeugt sein. Schön wäre, wenn auch mal jemand erklären würde, welches konkrete Problem der ganze Aufwand lösen soll. Was wird dadurch besser? Für wen? Und was bedeutet das für meine Arbeit?
Hilfreicher als „Wir digitalisieren unsere Zusammenarbeit“ wäre beispielsweise: „Künftig finden alle Beteiligten den aktuellen Bearbeitungsstand an einer Stelle. Dadurch entfallen die Rückfragen, welche Datei gerade gilt.“ Das ist noch kein Grund für einen Begeisterungssturm. Aber die Motivation hat aufgehört, nebenbei Stellenanzeigen zu lesen.
“Sei offener” ist noch keine Wegbeschreibung
Okay, wir starten einen Versuch. Die Abstimmung klappt noch nicht. Ich schaue in die Runde. So ratlos habe ich die Kollegen lange nicht gesehen. Beim zweiten Versuch bekommen wir die Reihenfolge hin. Fast. Dauert nur alles viel zu lange. Das Management wird langsam ungeduldig.
JA, CHEF. ICH STEHE BEREITS IM FREIEN.
Neue Abläufe brauchen zunächst mehr bewusste Steuerung. Was vorher nebenbei ging, verlangt jetzt Aufmerksamkeit: Wo finde ich das? Wer entscheidet? Was muss ich zuerst machen? Gleichzeitig klingelt das Telefon. Der Kunde wartet. Und das Tagesgeschäft hat leider keine Transformationspause eingelegt.
Daraus ergibt sich eine ziemlich praktische Führungsaufgabe: Kläre, woher die Zeit zum Lernen kommen soll. Welche Aufgabe kann vorübergehend warten? Wo wird Unterstützung gebraucht? Welche zusätzliche Kontrolle ist anfangs sinnvoll? Und bei welchen Tätigkeiten ist ein langsamerer Start vertretbar?
„Nimm dir die Zeit, die du brauchst“ hilft wenig, wenn sämtliche Termine unverändert bleiben. Die Aufmerksamkeit hat den Kalender gesehen. Sie glaubt dir kein Wort.
Wer Zeit zum Lernen verspricht, muss sagen, welche Arbeit dafür warten darf.
Inzwischen haben wir einen Workshop besucht. Dort sollten wir unsere Haltung verändern. Ich habe meine Haltung überprüft. Ich sitze jetzt etwas gerader. Der neue Ablauf funktioniert weiterhin nicht. Wer anderes Verhalten möchte, muss es konkret machen. „Mehr Eigenverantwortung“ kann heißen, dass Mitarbeiter selbst entscheiden dürfen. Es kann aber auch heißen, dass sie die Verantwortung bekommen und für jede Entscheidung weiterhin drei Unterschriften brauchen. Das würde ich vor dem nächsten Workshop gern wissen.
Fünf Tipps, damit aus Veränderung eine neue Routine wird
01
Mach konkret, was sich ändern soll
„Wir arbeiten künftig digitaler“ beschreibt noch keinen neuen Arbeitsablauf. „Ab Montag trägst du den Bearbeitungsstand nach jedem Kundengespräch in die gemeinsame Übersicht ein“ schon. Jetzt ist klar, wann welches Verhalten gefragt ist. Wir Gehirnzellen hätten damit zumindest eine erste Wegbeschreibung. Die müssen wir nicht sofort großartig finden. Aber wir können anfangen.
02
Prüfe, was hinter dem Einwand steckt
Frage konkret: „An welcher Stelle entsteht zusätzliche Arbeit? Was funktioniert im Alltag noch nicht? Was befürchtest du, wenn wir das so umsetzen?“ Hinter einem Einwand können fehlende Informationen, berechtigte Bedenken oder drohender Einflussverlust stecken. Das braucht unterschiedliche Antworten. Die Gewohnheit darf sich äußern. Sie bekommt nur nicht automatisch recht.
03
Schaffe Platz für die Baustelle
Lege fest, wann der neue Ablauf geübt wird und welche andere Aufgabe dafür zurücksteht. Beginne möglichst mit einem überschaubaren Anwendungsfall. Wer gleichzeitig das neue System lernen, den Kunden bedienen und den Monatsabschluss retten soll, nimmt verständlicherweise die bekannte Auffahrt. Dort kennt er wenigstens den Weg.
04
Lass die Umgebung mitarbeiten
Mache den neuen Weg leicht zugänglich: mit einer direkt verlinkten Übersicht, einer kurzen Anleitung am Arbeitsplatz oder einem festen Ansprechpartner. Kläre zugleich, wann alte Verfahren noch gebraucht werden und wann sie auslaufen. Wenn die neue Lösung fünf Klicks entfernt liegt und die alte als Vorlage auf dem Desktop wartet, hat die Gewohnheit einen ausgesprochen günstigen Standort.
05
Besprich den Versuch, bevor du ihn bewertest
Frage nach den ersten Anwendungen: „Was hat schon funktioniert? Wo mussten wir improvisieren? Was ändern wir für den nächsten Durchlauf?“ Vereinbare dafür einen konkreten Termin. So werden Schwierigkeiten bearbeitbar, bevor jemand das ganze Vorhaben für gescheitert erklärt. Wir bauen hier schließlich noch. Die Einweihungsrede kann warten.
Die alte Autobahn hat noch geöffnet
Irgendwann probieren wir es noch einmal. Diesmal klappt die Abstimmung. War anstrengend, aber immerhin. Die alte Autobahn liegt direkt daneben. Frisch asphaltiert. Mit Raststätte. Sie dient als Ausweichstrecke, wenn Zeitdruck herrscht.
Dass Stress gewohnheitsmäßiges Handeln begünstigen kann, wurde auch experimentell gezeigt. In einer Laborstudie handelten gestresste Teilnehmer stärker nach zuvor gelernten Mustern, selbst als das Ergebnis an Wert verloren hatte. Das erklärt nicht jeden Rückfall im Büro. Es ist aber ein guter Grund, alte Muster unter Druck nicht vorschnell als fehlenden Willen zu bewerten.
Für den Führungsalltag lohnt sich deshalb ein genauer Blick: In welcher Situation kehrt jemand zum alten Ablauf zurück? Fehlt Übung? Ist der neue Weg zu umständlich? Oder fordert die Führungskraft bei der ersten Verzögerung selbst: „Schicken Sie es mir diesmal einfach wieder per Mail“?
Die Gewohnheit hat mitgeschrieben. Ausnahme genehmigt. Anschlussstelle wieder offen. Vereinbaren Sie deshalb auch, wie das Team unter Zeitdruck vorgeht. Und prüfen Sie, ob die Arbeitsbedingungen das gewünschte Verhalten tatsächlich unterstützen. Ein neuer Prozess wird schwerlich zur Routine, wenn der alte weiterhin schneller erreichbar ist und im Zweifel sogar eingefordert wird. Und wenn die Kollegen zwischendurch doch wieder die alte Auffahrt nehmen? Dann ist nicht automatisch die gesamte Veränderung gescheitert. Mehr dazu findest du in meinem Artikel Ist ein Rückfall wirklich ein Rückschritt?.
Oben steht wieder mein Liegestuhl
Endlich, nach einer gefühlten Ewigkeit, merke ich, wie es sich nicht mehr so fremd anfühlt. Ich muss zugeben, dass ich an der einen oder anderen Stelle sogar schneller unterwegs bin als früher. Den Kollegen sage ich aber vorerst nichts. Nach meiner Rede über Folie sieben wäre das etwas unangenehm.
Jetzt wäre ein guter Moment, den Fortschritt sichtbar zu machen. Was gelingt bereits? Welche Rückfragen entfallen? Wo sparen wir Zeit? Und was braucht noch eine weitere Übungsrunde? Eine konkrete Rückmeldung wie „Diese Woche konnten wir alle Übergaben ohne Nachtelefonieren abschließen“ liefert mehr Orientierung als „Sehen Sie, geht doch“.
Ich würde sogar kurz aufstehen, um mir das Ergebnis anzusehen. Danach setze ich mich wieder. Oben steht nämlich mein Liegestuhl. Bis erneut eine Stimme auftaucht und fragt, ob es nicht auch anders ginge. Ich höre mich sagen: „Das haben wir immer so gemacht.“
Fazit
Wer jahrelang zuverlässig gearbeitet hat, wird durch eine neue Strategie nicht über Nacht veränderungsresistent. Vertraute Abläufe haben ihren Nutzen. Neue müssen sich im Alltag erst bewähren. Dafür brauchen Mitarbeiter einen nachvollziehbaren Grund, eine konkrete Vorstellung vom nächsten Schritt und Zeit zum Üben. Der Kalender sollte davon allerdings auch erfahren.
Und bei aller Liebe zu meiner Geschichte: Nicht jeder Einwand ist ein Antrag auf Bestandsschutz. Manchmal ist der neue Ablauf tatsächlich schlechter. Manchmal fehlen Entscheidungsbefugnisse. Und gelegentlich nennt das Management etwas „Vereinfachung“, wofür wir jetzt zwei zusätzliche Formulare brauchen.
Gute Führung prüft deshalb beides: Was brauchen die Mitarbeiter, um anders arbeiten zu können? Und was muss an der Veränderung selbst noch besser werden? Wer nur die anderen aus ihrer Komfortzone schicken möchte, sollte gelegentlich nachsehen, ob er dabei im eigenen Liegestuhl sitzt.
📖 Zum Weiterlesen
Der Kopf hat die Veränderung längst beschlossen. Innerlich sitzt noch jemand im Liegestuhl. Warum Verstehen allein oft nicht reicht und was uns an vertrauten Mustern festhalten lässt, beschreibe ich in meinem Buch Loslassen – Wie du die innere Distanz zwischen Wollen und Können schließt. Mit psychologischen Hintergründen und praktischen Übungen für die eigene Veränderung.
Häufige Fragen zu wiederkehrenden Problemen
Eine Veränderung zu verstehen und sie im Alltag umzusetzen sind zwei verschiedene Dinge. Vertraute Abläufe funktionieren oft weitgehend automatisch. Neue Vorgehensweisen brauchen zunächst bewusste Aufmerksamkeit und Übung. Zusätzlich können Unsicherheit, schlechte Erfahrungen oder tatsächliche Nachteile eine Rolle spielen. Zustimmung allein macht aus dem neuen Ablauf deshalb noch keine Routine.
Dafür gibt es keine feste Frist. Es hängt unter anderem davon ab, wie komplex das Verhalten ist und wie regelmäßig es in vergleichbaren Situationen angewendet wird. Ein täglich genutzter Arbeitsschritt bietet mehr Übungsgelegenheiten als ein Gespräch, das einmal im Monat stattfindet. Entscheidend ist deshalb auch, wie oft Mitarbeiter den neuen Ablauf tatsächlich erproben können.
Lass dir den Einwand an einer konkreten Situation erklären. Prüfe, ob Informationen, Fähigkeiten, Zeit oder Entscheidungsbefugnisse fehlen. Sprich auch mögliche Nachteile offen an. Erläutere anschließend, was bereits entschieden ist und wo Mitarbeiter mitgestalten können. Beteiligung wird unglaubwürdig, wenn du nach Meinungen fragst, obwohl sämtliche Antworten längst feststehen.
Schau dir an, wann das passiert und was den alten Weg in diesem Moment attraktiver macht. Vielleicht ist er schneller erreichbar, besser eingeübt oder wird von dir selbst wieder eingefordert. Vereine mit dem Team ein realistisches Vorgehen für solche Situationen. Ein Rückfall liefert Hinweise darauf, wo der neue Ablauf noch Unterstützung braucht.
Business Coach | Autorin
