Es beginnt selten mit offener Arbeitsverweigerung. Viel häufiger beginnt es mit Diskussionen. Du triffst eine Entscheidung und ein Mitarbeiter möchte sie noch einmal grundsätzlich besprechen. Du formulierst eine Erwartung und bekommst zunächst erklärt, warum sie in diesem Fall nicht sinnvoll sei. Du sprichst ein Verhalten an und findest dich wenig später in einer Diskussion darüber wieder, ob deine Wahrnehmung überhaupt zutrifft.
Das allein ist noch kein Problem. Gute Mitarbeiter sollen widersprechen dürfen. Sie sollen mitdenken, Entscheidungen hinterfragen und auf Fehler aufmerksam machen. Kritische Mitarbeiter können für Unternehmen ausgesprochen wertvoll sein.
Problematisch wird es an einer anderen Stelle: wenn nicht mehr du entscheidest, wann eine Diskussion beendet ist. Denn Führung kann sich verschieben, ohne dass sich auf dem Organigramm irgendetwas verändert.
Wenn ein Mitarbeiter die Führungskraft nicht akzeptiert
Wer an einen Mitarbeiter denkt, der die Autorität seiner Führungskraft untergräbt, hat schnell ein bestimmtes Bild vor Augen: Jemand widersetzt sich offen einer Anweisung, stellt den Vorgesetzten vor anderen bloß oder ignoriert bewusst vereinbarte Regeln.
Solche Fälle gibt es. Häufiger sind die Signale jedoch subtiler. Der Mitarbeiter diskutiert Entscheidungen so lange, bis sie wieder geöffnet werden. Er erfüllt Vereinbarungen nur dann zuverlässig, wenn er sie selbst für sinnvoll hält. Er bestimmt durch seinen Widerstand, welche Themen die Führungskraft überhaupt noch anspricht.
Irgendwann weiß die Führungskraft schon vor einem Gespräch, was passieren wird.„Wenn ich das jetzt anspreche, haben wir wieder eine Grundsatzdiskussion.“ Und genau dieser Gedanke ist interessant. Denn von diesem Moment an beeinflusst der erwartete Widerstand bereits das Führungsverhalten.
Nicht derjenige führt, der formal entscheiden darf. Entscheidend ist auch, wer beeinflusst, welche Entscheidungen tatsächlich durchgesetzt werden.
Autorität geht nicht erst durch offenen Widerstand verloren
Eine Führungskraft verliert ihre Führungsrolle nicht dadurch, dass ein Mitarbeiter widerspricht. Widerspruch auszuhalten gehört zur Führung. Gute Führung braucht weder ständige Kontrolle noch permanente Zustimmung. Entscheidend ist, Orientierung zu geben und gleichzeitig Eigenverantwortung zuzulassen. Kritisch wird es, wenn die Führungskraft beginnt, ihr eigenes Verhalten am Widerstand auszurichten.
Sie formuliert vorsichtiger als nötig. Sie wartet auf den vermeintlich richtigen Moment. Sie erklärt Entscheidungen ausführlicher als bei anderen. Sie lässt eine Ausnahme zu, weil eine erneute Diskussion zu anstrengend wäre. Oder sie spricht bestimmte Dinge irgendwann gar nicht mehr an.
Nach außen sieht das häufig noch nach guter, verständnisvoller Führung aus. Tatsächlich hat sich die Machtverteilung bereits verändert.
Warum gerade sachorientierte Führungskräfte in diese Falle geraten können
Sachorientierte Führungskräfte verfügen häufig über eine große Stärke: Sie möchten Entscheidungen nachvollziehbar begründen. Wenn ein Mitarbeiter widerspricht, reagieren sie deshalb zunächst mit dem Instrument, das ihnen besonders liegt. Sie erklären. Kommt weiterer Widerstand, erklären sie genauer. Sie liefern zusätzliche Fakten, erläutern Hintergründe und versuchen, Missverständnisse auszuräumen. Das ist sinnvoll, solange tatsächlich ein Informationsproblem besteht.
Doch nicht jeder Widerstand entsteht aus mangelndem Verständnis. Manchmal hat der Mitarbeiter längst verstanden, worum es geht. Er ist lediglich nicht einverstanden. Das ist ein entscheidender Unterschied. Wer in dieser Situation immer weiter argumentiert, sendet unbeabsichtigt eine Botschaft: Meine Entscheidung gilt erst dann wirklich, wenn ich dich überzeugt habe. Damit wird aus Kommunikation eine Verhandlung über Führungsverantwortung.
Verstehen müssen und einverstanden sein sind zwei verschiedene Dinge.
Dieser Unterschied gehört für mich zu den wichtigsten Punkten in solchen Situationen. Mitarbeiter sollten verstehen können, was von ihnen erwartet wird und weshalb eine Entscheidung getroffen wurde. Sie müssen aber nicht mit jeder Entscheidung einverstanden sein.
Wer Entscheidungen immer wieder aus der Hand gibt, überlässt anderen nicht nur Verantwortung, sondern zunehmend auch die Führung.
Führung, die ausschließlich auf Zustimmung angewiesen ist, funktioniert nur so lange, wie keine unterschiedlichen Interessen auftreten. Gerade in schwierigen Situationen muss eine Führungskraft deshalb beides gleichzeitig können: die Perspektive des Mitarbeiters ernst nehmen und trotzdem eine Entscheidung vertreten, die diesem nicht gefällt. Das ist weder autoritär noch unempathisch. Es ist Führung.
Wie sich Rollen schleichend verschieben
Eine solche Rollenverschiebung entsteht selten von heute auf morgen. Häufig beginnt sie damit, dass eine Führungskraft einzelne Entscheidungen offenlässt, weil sie Beteiligung ermöglichen, Widerstand vermeiden oder einen besonders erfahrenen Mitarbeiter einbeziehen möchte. Daran ist zunächst nichts problematisch. Schwierig wird es, wenn für das Team nicht mehr eindeutig erkennbar ist, wer am Ende entscheidet.
Diese Unklarheit schafft Raum. Ein Mitarbeiter beginnt, Entscheidungen vorwegzunehmen, Prioritäten zu setzen oder gegenüber Kollegen Positionen zu vertreten, die eigentlich der Führungskraft zukommen. Oft geschieht das nicht einmal mit der bewussten Absicht, Führung an sich zu ziehen. Menschen orientieren sich dort, wo Orientierung entsteht. Bleibt sie an einer Stelle aus, entsteht sie häufig an einer anderen. Wie stark einzelne Mitarbeiter solche Freiräume nutzen und auf unklare Führung reagieren, hängt auch mit ihren persönlichen Verhaltensmustern zusammen. Mehr dazu erfährst du im Beitrag Was ist Verhalten?
Mit der Zeit verändert sich dadurch mehr als nur die Aufgabenverteilung. Kollegen wenden sich mit Fragen zunehmend an den informell führenden Mitarbeiter. Seine Einschätzung bekommt besonderes Gewicht. Die Führungskraft wiederum bezieht ihn vielleicht immer häufiger ein, weil sie weiß, dass Entscheidungen ohne seine Zustimmung schwer durchsetzbar werden. Aus Einfluss wird informelle Autorität.
Genau deshalb ist Führung von unten nicht ausschließlich ein Problem „schwieriger Mitarbeiter“. Es lohnt sich immer auch zu prüfen, welchen Anteil die Führungsstruktur selbst an dieser Entwicklung hat. Wer Entscheidungen trifft, muss nicht alles allein entscheiden. Aber für das Team muss erkennbar bleiben, wo Beteiligung endet und Führungsverantwortung beginnt.
Gute Führung braucht keine permanente Zustimmung
Eine Führungskraft muss nicht jedes Gespräch gewinnen. Sie muss auch nicht immer recht haben. Sie trägt jedoch Verantwortung dafür, dass Entscheidungen getroffen, Grenzen eingehalten und Vereinbarungen verbindlich werden.
Gerade empathische Führung wird manchmal missverstanden als möglichst weitgehendes Entgegenkommen. Für mich bedeutet Empathie etwas anderes: die Perspektive eines Menschen verstehen zu können, ohne deshalb automatisch seine Position übernehmen zu müssen. Das gilt besonders dann, wenn ein Mitarbeiter sehr überzeugend argumentiert, fachlich unverzichtbar erscheint oder erheblichen Widerstand erzeugen kann.
Denn je schwieriger es für eine Führungskraft wird, ein notwendiges Nein auszusprechen, desto größer ist die Gefahr, dass nicht mehr die sachliche Notwendigkeit über ihr Verhalten entscheidet, sondern die erwartete Reaktion des Mitarbeiters.
Praxisimpulse
01
Entscheidungen nicht unnötig offenhalten
Wenn du entschieden hast, kommuniziere das klar. Dauernde Nachverhandlungen lassen Führung schnell unverbindlich wirken.
02
Verantwortung eindeutig zuordnen
Kläre, wer entscheidet, wer beteiligt wird und wer die Umsetzung verantwortet. Unklare Zuständigkeiten begünstigen informelle Führung.
03
Mitdenken von Mitentscheiden trennen
Eigeninitiative ist erwünscht. Sie bedeutet aber nicht automatisch, dass Mitarbeiter Entscheidungen übernehmen, die bei der Führungskraft liegen.
04
Auf schleichende Rollenverschiebungen achten
Beobachte, wer im Team zunehmend Prioritäten setzt, Entscheidungen vorwegnimmt oder anderen die Richtung vorgibt. Das zeigt oft früh, dass sich Führungsrollen verschieben.
05
Konflikte nicht durch Nachgeben vermeiden
Wer aus Sorge vor Widerstand immer wieder zurückweicht, gibt nicht nur bei einer Sache nach. Auf Dauer verändert sich auch, wer im Team tatsächlich Einfluss ausübt.
Fazit
Wenn ein Mitarbeiter deine Autorität untergräbt, muss das nicht laut geschehen. Manchmal zeigt sich die Verschiebung gerade darin, wie stark du dein eigenes Führungsverhalten bereits an seiner Reaktion ausrichtest. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: „Wie bringe ich diesen Mitarbeiter dazu, meine Führung zu akzeptieren?“ Sie lautet zunächst: „Wo habe ich begonnen, meine Führungsverantwortung von seiner Zustimmung abhängig zu machen?“ Wer darauf eine ehrliche Antwort findet, muss meist weder lauter noch härter werden, aber klarer.
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Gerade bei schwierigen Mitarbeitern zeigt sich, dass empathische Führung nicht bedeutet, Widerstand zu vermeiden oder Zustimmung herzustellen. Entscheidend ist, das Verhalten und die Perspektive des Gegenübers zu verstehen und trotzdem klar in der eigenen Führungsrolle zu bleiben. Wie das bei unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gelingt, zeige ich in meinem Buch Empathie mit Köpfchen.
Häufige Fragen
Zunächst sollte geklärt werden, welches konkrete Verhalten problematisch ist. Nicht jeder Widerspruch ist eine Missachtung von Autorität. Kritisch wird es, wenn Entscheidungen dauerhaft ignoriert, Vereinbarungen immer wieder infrage gestellt oder Grenzen nicht akzeptiert werden.
Versuche nicht, Akzeptanz durch immer neue Rechtfertigungen zu erzwingen. Kläre Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse. Ein Mitarbeiter muss deine Entscheidungen verstehen können, aber nicht mit jeder Entscheidung einverstanden sein.
Ja. Sachlicher Widerspruch kann für gute Entscheidungen wichtig sein. Die Führungsverantwortung bleibt dennoch bei der Führungskraft. Nach einer angemessenen Diskussion muss deshalb klar sein, wer die Entscheidung trifft.
Vermeide einen persönlichen Machtkampf. Höre Argumente an, bleibe in der Sache offen und mache gleichzeitig Rollen und Grenzen deutlich. Dominanz muss nicht bekämpft werden. Sie darf aber nicht darüber entscheiden, welche Regeln gelten.
Business Coach | Autorin
